Cet article est le commentaire d’un article de recherche, publié dans le Journal of Pharmaceutical Innovation en Février 2019, sur la relation entre l’Excellence Opérationnelle (OPEX) et les laboratoires de Contrôle Qualité.
Présentation de l’article
Cette étude a essayé d’évaluer l’impact des pratiques d’Excellence Opérationnelle (ou OPEX) sur la robustesse des Laboratoires de Contrôle Qualité. Pour ce faire, les chercheurs ont étudié les données de 53 laboratoires de tailles variées appartenant à 17 entreprises différentes. L’impact de ces pratiques a été mesuré en définissant un indice d’Efficacité des Laboratoires de Contrôle Qualité (« QC Lab Effectiveness Score »), calculé à partir de 10 indicateurs de performance illustrant la stabilité des processus d’un laboratoire :
- Respect des délais
- Respect des plannings
- Bon du premier coup (Taux d’analyse)
- Taux d’investigations sur réclamations client
- Taux d’OOS invalidés
- Taux de retards CAPAs
- Taux de déviations laboratoire
- Taux d’investigations laboratoire
- Re-tests produits apres réclamation
- Récurrence déviations laboratoire
Ce score d’efficacité est calculé par agrégation des différents indicateurs de performance pour parvenir à un indice allant de 0 à 1.
Résultats
L’étude montre tout d’abord de considérables écarts de performance entre les laboratoires, avec des scores allant de 0.20 pour les moins performants jusqu’à 0.80 pour les plus performants. Elle sépare également les laboratoires les plus performants des moins performants autour du score de 0.55.
Pour mieux comprendre ce qui rend un programme d’OPEX fructueux, l’étude identifie 13 catalyseurs d’OPEX (« OPEX enablers ») : 10 catalyseurs techniques et 3 managériaux. Les chercheurs ont mis en avant l’importance de 9 de ces aspects (voir en-dessous) qui, d’après les données collectées, permettent en partie d’expliquer les différences de performance des laboratoires étudiés.
Pour approfondir la relation entre l’efficacité des laboratoires et l’Excellence Opérationnelle, les chercheurs ont évalué le niveau d’implémentation des catalyseurs dans chacun des laboratoires et l’ont exprimé à l’aide d’un indice allant lui aussi de 0 à 1. A l’inverse de l’indice d’efficacité, la plage des valeurs du score d’implémentation est plus restreinte, avec le score le plus faible autour de 0.55 et le plus élevé approchant de 0.95.
La première observation notable est qu’aussi bien des laboratoires performants que peu performants ont entrepris des programmes d’excellence opérationnelle, laissant ainsi à penser que de tels programmes ne mènent pas forcément à des systèmes de contrôle qualité plus performants. Cependant, les données montrent également que les laboratoires les plus efficaces ont tous fait un travail d’excellence opérationnelle considérable. Ainsi, l’excellence opérationnelle apparaît comme étant une nécessité pour obtenir un laboratoire de contrôle qualité performant. L’étude affirme même que 35,4% de la variance dans l’efficacité d’un laboratoire peut être expliquée par l’implémentation des catalyseurs d’excellence opérationnelle.
En représentant graphiquement les données, on constate une corrélation mathématique pour la majorité des laboratoires : plus le niveau de mise en œuvre des catalyseurs, augmente plus l’indice d’efficacité des laboratoires augmente. Il est toutefois important de noter que certains laboratoires ne suivent pas cette corrélation théorisée par la littérature et identifiée par l’étude. En effet, une minorité de laboratoires montre un indice d’efficacité exceptionnellement faible, autour de 0.20, tout en affichant un niveau d’implémentation montant jusqu’à 0.90.
Ce net écart de performance, combiné à des niveaux d’implémentation des techniques d’OPEX similaires, nous amène à nous poser la question : « Y a-t-il une approche spécifique garantissant la réussite d’un programme d’Excellence Opérationnelle ? »
Comment faire la différence
Pour répondre à cette question, il faut dépasser la corrélation mathématique établie entre chacun de ces sujets et la performance du laboratoire pour se pencher sur les commentaires qualitatifs fournis par les chercheurs. Après avoir comparé les différences fonctionnelles pour chaque catalyseur mis en évidence par l’article, un fil conducteur apparait : les laboratoires de contrôle qualité les plus performants incorporent toutes ces dimensions au sein d’un système complet, à la différence des laboratoires peu performants qui travaillent sur ces mêmes sujets de manière séparée sans les ancrer dans une vision globale cohérente.
Cela devient particulièrement apparent lorsque l’on s’attarde sur un catalyseur tel que l’Implication des personnes et Amélioration continue où, d’après les commentaires des chercheurs, les laboratoires peu performants reposent principalement sur des étapes incrémentielles sans construire une vision claire. A l’inverse, cette vision partagée permet aux laboratoires plus performants de donner plus d’autonomie à leurs techniciens analystes et ainsi assurer une plus forte implication des personnes et une plus grande efficacité globale.
Comme l’étude le montre, simplement mettre en œuvre des programmes centrés autour de l’Excellence Opérationnelle ne suffit pas à garantir une meilleure efficacité. Il apparait comme nécessaire de définir préalablement une vision claire qui permet de coordonner les efforts et changements permettant d’augmenter la performance globale de l’organisation. Puisque de tels programmes requièrent un engagement de temps et de ressources pour produire des changements significatifs, ils ont besoin d’être soutenus par des leaders et managers qui ont pris le temps d’apprendre et d’assimiler les principes sous-jacents de l’OPEX. En outre, chaque organisation, quelle que soit sa taille, a ses propres spécificités et contraintes liées à son secteur et à son histoire.
Par conséquent, les principes et méthodes de l’Excellence Opérationnelle doivent être adaptés par une équipe de management qui a internalisé les concepts et déterminé le cadre de développement ainsi que les points d’accentuation pertinents.
Conclusion
L’étude prouve mathématiquement qu’un programme d’Excellence Opérationnelle est indispensable pour construire un système de contrôle qualité efficace. Elle révèle une corrélation mathématique claire entre le niveau d’implémentation des catalyseurs d’OPEX et le niveau d’efficacité globale des laboratoires de contrôle qualité. Elle a aussi permis de mettre en avant une approche particulière : là où les laboratoires peu performants semblent fonctionner en silos, les laboratoires plus performants ont opté pour une approche holistique focalisée sur la création d’un système complet et cohérent à l’initiative d’une équipe de direction en soutien des efforts des équipes.
L’écart de performance entre les laboratoires montre à quel point il est stratégique de construire une approche coordonnée autour de l’Excellence Opérationnelle.
Une approche complète et cohérente fait la différence entre des changements incrémentiels avec un impact limité, qui ne font que démoraliser davantage l’organisation tout entière, et des améliorations significatives et durables procurant un sens de direction et de satisfaction.
Article rédigé par Guillaume Bevilacqua en collaboration avec Catherine Converset.